Peter Rach - Hilfe, unser Team macht krank!

Das ist der Leitsatz, unter dem der Vortrag von Peter Rach abgehalten wurde. Wenn von Gesundheitsmanagement die Rede ist, werde es zumeist auf Ernährung und Bewegung reduziert, dabei komme es viel mehr auf den Umgang der Menschen untereinander an, denn das sei die Ursache für Krankheit bei Mitarbeiter:innen.

Wenn man sozial ausgeschlossen wird, ist laut Studien dieselbe Hirnregion aktiv, wie wenn wir physischen Schmerz erleiden. Das rühre daher, dass wir soziale Ausgrenzung evolutionär bedingt mit der Trennung von der Gruppe und damit mit Todesangst assoziieren würden. Die Hemmung beim Zufügen einer psychischen Verletzung oder einer verbalen Beleidigung ist jedoch viel geringer als beim Zufügen eines körperlichen Schmerzes.

Schlafstörungen, Herzprobleme, Kopfschmerzen, Depressionen und viele mehr können Folgen von schlechten Beziehungen sein. Darunter finde sich auch Burnout, das nie rein aus übermäßigem Arbeitspensum, sondern aus einer Kombination mit psychisch belastenden Teams entstehe.

Umso wichtiger erscheint das Erlernen eines wertschätzenden Umgangs und die Stärkung der Zusammenarbeit. Als Schlüsselbegriff für performantes Teamwork nennt Rach die psychologische Sicherheit. Diese zeichne sich dadurch aus, dass man seine Gedanken frei äußern kann, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen, und so sein darf, wie man wirklich ist. Eine Basis von Vertrauen und offener Gesprächskultur ist daher essenziell. Der Anspruch auf psychologische Sicherheit kann aber gewiss nicht grenzenlos geltend gemacht werden. Er endet dort, wo die psychologische Sicherheit anderer gefährdet wird.

Faktoren für eine schlechte psychologische Sicherheit seien bspw. Kollegen mit schwachem Selbstwertgefühl, die nie Fehler zugeben und stattdessen anderen die Schuld zuweisen. Das sorgt für Disharmonie. Als zweite Störquelle einer angenehmen Atmosphäre seien „direkte“ Typen genannt, die mit ihren Äußerungen häufig verletzend und beleidigend sein können, sodass die Bereitschaft zu Wortmeldungen sinkt. Viel problematischer erscheint aber der Faktor Cliquenbildung und Lästern.

Die Ursache für Lästern sei häufig die Steigerung des eigenen Selbstwerts. Wenn aber Gegenwind aufkomme, werde das Lästern weniger aggressiv. Durch regelmäßiges Reden im Team darüber, dass Lästern anderen und vor allem dem gemeinsamen Team schadet, ohne jemanden explizit zu nennen, könne ein sensibleres Bewusstsein geschafft und entgegengewirkt werden. Das erfordere jedoch viel Zivilcourage.

Individuelle Trigger betreffen jeweils nur Einzelne. So habe bspw. eine besonders organisierte Person kein Verständnis für Chaoten/innen, jemand, der sich besonders streng an Regeln halte, keines für jemanden, der nicht so regelkonform agiert. Der Trigger funktioniere wie ein rotes Tuch und steht in Zusammenhang mit individuellen Werten. Jede/r habe eine persönliche Wertehierarchie, die mit jener anderer in Konflikt geraten könne. Sich darüber ein Bewusstsein zu schaffen, in welchen Bereichen man selbst vielleicht besonders sensibel und penibel ist, kann durchaus sinnvoll sein, um mehr Verständnis durch Selbstreflexion zu evozieren.

Der fundamentale Attributionsfehler tritt dann auf, wenn wir einen Menschen bei einem Fehlverhalten beobachten und automatisch davon ausgehen, dass er es absichtlich getan hat. Daher würden wir ihm die Eigenschaft „böse“ oder „dumm“ attribuieren und seien verärgert. Tatsächlich sei dies aber nur selten der Fall, zumeist, in etwa 90% der Fälle, liege ein Zusammenhang mit den Umständen (wie Kopfschmerzen, Zeitdruck, …) vor. Die meisten Menschen hätten also gar keine böse Absicht und ihr Verhalten war nicht gegen einen persönlich gerichtet

Rach warnt davor, Probleme auf naheliegend erscheinende Arten lösen zu versuchen. Diese seien folgende.

1. Andere erziehen. Dieses Unternehmen erweise sich als kontraproduktiv. Spreche man seine/n Kollegen/in nämlich in belehrender Art und Weise auf einen „Missstand“ an, erinnere sie/ihn diese Situation des Erziehens an ihre/seine Kindheit, was ein kindliches Verhalten als Reaktion, wie bspw. Trotzen, hervorrufe.
2. Die Persönlichkeit des anderen ändern wollen. Die Persönlichkeit ändere sich nicht so einfach, weil innere Mechanismen dagegen anarbeiten. Mit dieser Methode werde man demnach nur mäßig Erfolg erzielen.
3. Andere werden es schon regeln. Man solle sich bewusst machen, dass niemand anderes plötzlich erscheinen wird, um sein persönliches Problem mit der/m Kollegen/in zu klären.
4. Kein Opfer sein. Klingt momentan etwas hart, ist es aber nicht. Opfer der Situation suchen stets nach Ausreden und Schuldigen, sie jammern und streiten ihre eigenen Fehler ab. Wir sollten aber genau das Gegenteil tun, nämlich da hinsehen, wo es uns unangenehm ist, über sich selbst reflektieren und ggf. seinen Anteil am Problem finden, um auf diese Weise handeln und Verantwortung übernehmen zu können.

1. Selbstreflexion. Wie eben erwähnt, soll man sich zunächst darüber Gedanken machen, in welchen Aspekten man selbst tätig werden kann oder selbst Veränderungen vornehmen kann, sodass sich der Konflikt löst oder sich die Situation für mich verbessert.
2. Stärken anderer wertschätzen. Wenn ich die Mitglieder meines Teams wertschätze in ihren individuellen Fähigkeiten, bietet das eine gute Basis für eine respektvolle Atmosphäre, die Konflikte schwieriger aufkommen lässt. Gute Teams sind stärkenorientiert. Schwächen werden ausgeglichen und irrelevant gemacht.
3. Ein realistisches Menschenbild etablieren. Wenn man sich von der Idealvorstellung eines Menschen verabschiedet, fällt es leichter, Menschen so zu akzeptieren, wie sie sind. Fehler und Schwächen müssen als menschlich, nicht als Ausdruck feindlicher Gesinnung wahrgenommen werden.
4. Langmut etablieren. Rach definiert Langmut als „beherrschtes, nachsichtiges Ertragen“, welches wesentlich für Teamwork sei. Das geht gewissermaßen mit einem realistischen Menschenbild einher, durch welches man Menschen als fehlbar anerkennt. Obwohl man bspw. gutem Benehmen wie Grüßen hohe Bedeutung beimisst, kann es einem dennoch passieren, einmal selbst nicht zu grüßen, weil man in Gedanken ist etc. Daher sollte man nicht vorschnell über andere urteilen und stigmatisieren. Man könne dafür seine Gedanken trainieren, wenn unangenehme Situationen entstehen: „Ich möchte den fundamentalen Attributionsfehler nicht begehen, ich frage lieber nach, ob es einen Grund für das Verhalten gibt?“
5. Darauf einlassen, was passiert. Teamwork bedeutet, sich darauf einzulassen und damit umzugehen. Ob man nun Perfektion, Fehler oder Inspiration erlebt, man muss damit arbeiten und angemessen reagieren.
6. Konflikte sofort und ohne Aggression klären. Konflikte hätten die Tendenz sich im Zeitablauf zu verändern und sich weiter aufzuwiegeln, um letztendlich zu eskalieren. Desto mehr Zeit vergeht, desto schwieriger werde es außerdem Missstände  anzusprechen. Daher lieber sofort klären!

„Wenn du einem schadest, schadest du dem ganzen Team und wenn du dem Team schadest, schadest du dir selbst, weil man im Team direkt oder indirekt aufeinander angewiesen ist.“ Diese Wirkungsweise sollte man immer im Hinterkopf behalten. Umso bemühter sollte man sein, seine Teamkollegen/innen wertschätzend zu behandeln, weil auch dieser positive Umgang sich positiv aufs Team und somit auf einen selbst auswirkt.

Die Quote positiver Kommunikation gegenüber negativer liegt in erfolgreichen Teams laut dem Losada-Index bei 3 zu 1. Das bedeutet, dass man sein Standardverhalten verändern, seine Komfortzone verlassen und sich dafür anstrengen muss.

Wertschätzung ist zum einen ein respektvoller, höflicher Umgang miteinander, was uns wohl als Erstes zu diesem Begriff in den Sinn kommt. Wertschätzung ist aber auch, sich auf die Stärken des Gegenübers zu fokussieren und sie/ihn an seinen persönlichen Maßstäben und Werten zu messen. Aber es geht nicht nur darum, den anderen zu akzeptieren, sondern ihr/ihm auch positive Energie gegenüberzubringen und Differenzen zu schätzen. Rach definiert, dass Wertschätzung erst dort anfange, wo es uns schwerfalle.

Man solle individuell auf sein Gegenüber eingehen und durch Kommunikation abklären, wo die jeweiligen Trigger liegen.

Kommt man nun nach ausgiebiger Selbstreflexion zum Ergebnis, dass kein Schuldanteil mehr an einem liegt bzw. man nichts in seiner Macht Stehende unternehmen kann, um einem Konflikt entgegenzuarbeiten, solle man qualitatives Feedback geben, welches unbedingt von Kritik zu unterscheiden sei.

Nachdem man sich also erkundigt, ob Feedback gewünscht sei (was zumeist bejaht werde), solle man wertschätzend herangehen und die erwünschte bessere Zusammenarbeit betonen. Das Gespräch solle keinen fordernden, belehrenden Charakter haben, sondern stets aus der Ich-Perspektive formuliert sein. Allgemein solle man während des gesamten Gesprächs versuchen, Verständnis für die/den andere/n aufzubringen.

Im Folgenden sind 10 Praktiken guter Teams aufgelistet:

1. Psychologische Sicherheit hat Priorität 1, Unterschiede sind willkommen
2. Meta-Kommunikation (Feedback und Retrospektiven)
3. Regelmäßige Teamworkshops
4. Positive Energie (Wertschätzung, Stärken nennen, Erfolge feiern)
5. Austausch über Trigger und „Red Buttons“  Werte-Diskussion
6. Freunde werden und privat Zeit miteinander verbringen
7. Intime und vertraute Themen als Gesprächsstoff
8. Konflikte sofort klären (Vereinbarung über Vorgehensweise)
9. Face-to-Face-Kommunikation, wenn möglich! Ansonsten können leicht Missverständnisse entstehen.

Hier findest du eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte für dein eigenes Agieren.

1. Seinen eigenen Anteil, nicht die Schuld bei anderen suchen.
2. Den fundamentalen Attributionsfehler vermeiden.
3. Bewusste Entscheidung, ein Teamplayer zu sein.
4. Langmut und Verständnis haben.
5. Aktiv nach Stärken und Möglichkeiten für Wertschätzung bei schwierigen Kollegen/innen suchen.
6. Positive Energie verbreiten.
7. Behandle andere so, wie sie behandelt werden möchten (nach ihren Werten)
8. Feedback statt Kritik geben.
9. Konflikte immer sofort klären.

Bei Kollegen/innen, die permanent gegen die Regeln psychologischer Sicherheit verstoßen, solle man versuchen, seinen eigenen Anteil daran zu finden und verständnisvoll zu agieren. Sollte jemand aber absolut nicht zugänglich sein, könne man sich Hilfe seitens des Teams holen oder sich an den Teamleiter oder den Betriebsrat wenden. Wenn sich das Problem dennoch nicht lösen lasse, rät Rach dazu, die/den Kollegen/in aus dem Team zu nehmen oder im äußersten Notfall selbst das Team zu wechseln, um seine Gesundheit nicht zu gefährden.

Die Aufzeichnung des gesamten Vortrags inklusive der Q&A Session steht den Windhund 365 Kunden auf der Eventumgebung 30 Tage lang zur Verfügung.