BGM Talk – Von guten Vorsätzen zu verankerten Strukturen

Stress hat keinen Schwellenwert

Was für die eine Person schon belastend ist, spornt die andere noch an. Julia Engelmann knüpft damit an einen Gedanken aus Bardia Monshis Vortrag an: Stress wird sehr individuell erlebt. Einen allgemeingültigen Schwellenwert, ab dem er belastet, kennt die Wissenschaft nicht. Genau hier kommt für Engelmann der Betrieb ins Spiel.

Sie arbeitet für die Nationale Strategie „Gesundheit im Betrieb“, die es seit 2019 gibt. Die Strategie bringt zentrale Akteurinnen und Akteure an einen Tisch und verfolgt ein Kernanliegen: Gesundheit und der Erhalt der Arbeitsfähigkeit sollen fester in den betrieblichen Strukturen verankert und im beruflichen Alltag stärker gelebt werden. Für das kommende Jahr ist psychische Gesundheit als Schwerpunktthema beschlossen.

Ein Haus mit drei Handlungsfeldern

Engelmann beschreibt betriebliches Gesundheitsmanagement als Haus, das in Österreich auf drei Handlungsfeldern steht: dem gesetzlich verankerten Arbeitnehmer:innenschutz, der betrieblichen Gesundheitsförderung und der betrieblichen Wiedereingliederung.

Individuelle Ressourcen der Beschäftigten zu stärken, ist wichtig, hat aber Grenzen. Deshalb gehört für Engelmann der Blick auf die Arbeitsbedingungen dazu. Wie steht es um Zusammenarbeit und Führung, und wie um Erschöpfung, die etwa durch Dauererreichbarkeit entsteht? Solche Fragen kann ein fundiertes betriebliches Gesundheitsmanagement aufgreifen.

Kein Top-down-Prozess

Fundiert heißt für Engelmann vor allem, dass BGM nicht von oben verordnet wird. Die Beschäftigten werden auf allen Hierarchieebenen eingebunden, denn sie erkennen die Stressherde und wissen, ab wann es ihnen zu viel wird. Sie wirken mit, wenn Maßnahmen entwickelt werden, damit diese am Ende auch bei ihnen ankommen. Danach wird evaluiert, ob die Maßnahmen tatsächlich wirken.

Die Eigenverantwortungsfalle

Klaus Wittig sieht auf dem Weg vom guten Vorsatz zur verankerten Struktur eine typische Gefahr. Wer ihn geht, tappt leicht in die Eigenverantwortungsfalle und überlässt die Gesundheit den einzelnen Beschäftigten.

„Eigenverantwortung ist wichtig, aber allein zu wenig.“

– Klaus Wittig

Der Blick muss deshalb weg vom individuellen Verhalten und hin zu den Verhältnissen. Vieles dafür ist im Arbeitnehmer:innenschutz längst vorhanden und gesetzlich vorgeschrieben. In den Grundsätzen der Gefahrenverhütung steht: kollektiver Schutz vor individuellem Schutz, und Gefahren werden an der Quelle bekämpft.

Damit das im Alltag ankommt, braucht es einen organisatorischen Rahmen, und den kann laut Wittig nur die oberste Führung schaffen. Erst danach greift die Eigenverantwortung, denn ohne das Mittun der Mitarbeitenden funktioniert es nicht. Sehen die Beschäftigten, dass das Thema von ganz oben gewollt ist und der Chef selbst ein Zugpferd ist, übernehmen sie eher die Verantwortung für ihren Teil.

Die Handlungsschwelle entscheidet

Bardia Monshi kennt das Spiel aus vielen Unternehmen. Die Mitarbeitenden sagen, die da oben müssten etwas tun, und die da oben sagen dasselbe über die da unten. So wird die Verantwortung ständig hin- und hergeschoben. Für den Vitalpsychologen ist klar, wo man zuerst ansetzt, nämlich an den Strukturen.

Auch wenn in seinem eigenen Vortrag die Einstellung im Mittelpunkt stand, räumt Monshi ein: Eine gute Einstellung gelingt viel leichter in Strukturen, die es einem nicht erschweren. Sein Beispiel ist das Fitnesscenter, das 25 Minuten Fahrzeit entfernt liegt. Dort wird man selten hingehen, weil die Handlungsschwelle zu hoch ist. Sie ist laut Monshi der wichtigste Faktor dafür, ob ein Vorsatz in die Tat umgesetzt wird.

Gibt es dagegen gleich im Büro ein paar kleine Möglichkeiten, aktiv zu werden, sinkt die Schwelle deutlich. Jedes Unternehmen kann sich also fragen, ob seine Strukturen zu Gesundheitsverhalten einladen. Ist das geschafft, kommt irgendwann die Eigenverantwortung ins Spiel, und Monshi vergleicht das mit der Kindererziehung.

„Das Buffet ist angerichtet, aber essen muss man dann selber.“

– Bardia Monshi

Ein Platz neben dem Vorstand

„Das Kerngeschäft einer Bank ist nicht Gesundheit“, sagt Eva Höltl. Trotzdem sitzt sie mit am Tisch, wenn es um ganz andere Themen geht. Das Gesundheitszentrum der Erste Bank, das sie leitet, ist interdisziplinär besetzt. Entscheidend ist für sie aber etwas anderes, nämlich seine Ansiedlung im Organigramm.

„Das Gesundheitszentrum ist eine Stabsstelle der Vorstandsvorsitzenden. Das ist ein mächtiges Signal.“

– Eva Höltl

Das Signal wirkt vor allem nach innen, aber auch nach außen. Die Leitung des Gesundheitszentrums ist dadurch bei relevanten Diskussionen dabei, auch in Vorstandssitzungen, in denen es mit Sicherheit nicht um Gesundheit geht. Gerade dort entscheiden die gesundheitlichen Folgen für die Beschäftigten oft darüber, wie gut sich etwas etablieren lässt und ob die Mitarbeitenden mitgehen.

Woran du erkennst, dass Gesundheit mitsteuert

Höltls Antwort ist eindeutig: wenn Gesundheit bei allen Prozessen und Beschlüssen eine Rolle spielt. Das gilt, wenn ein Unternehmen umorganisiert, wenn es expandiert oder wenn es die Führungskräfteentwicklung plant. Ist Gesundheit dort standardmäßig Teil der Entscheidungsfindung, hat sie sich wirklich etabliert.

Erst das Unternehmen verstehen

Wie gewinnt man Vorstand und Führungskräfte dafür? Das Erfolgsgeheimnis liegt für Höltl darin, Relevanz zu finden. Nicht nur das Unternehmen muss sich für Gesundheit interessieren, auch wer Gesundheit anbietet, muss das Unternehmen verstehen. Statt mit einem Angebot gegen Stress hineinzugehen, fragt sie deshalb, welche Fertigkeiten die Menschen in diesem Unternehmen brauchen, um ein Leben lang ihren Job gut zu machen.

Höltls Team betreut 9.000 Mitarbeitende. Viele von ihnen leisten extrem wissensintensive Dienstleistung und müssen sich konzentrieren können. Sie müssen emotional stabil sein, weil sonst keine guten Kundenkontakte gelingen, und sie müssen ständig Neues lernen, weil sich die Regularien ändern. Deshalb investiert die Erste Bank in psychische Gesundheit. Wäre sie Arbeitsmedizinerin in einem Industriebetrieb, in dem die körperliche Leistungsfähigkeit über den Erhalt der Erwerbsfähigkeit entscheidet, würde Höltl vor allem in körperlichen Ausgleich investieren.

Wer dann einen roten Faden legt, stößt selten auf Desinteresse. Ein Unternehmen will zum Beispiel, dass seine Lehrlinge gut weiterkommen, dass ältere Mitarbeitende nicht herausfallen und dass chronisch Kranke gute Rahmenbedingungen vorfinden. Kann man diese Relevanz darstellen, kann sich Höltl nur schwer vorstellen, dass viele Führungskräfte sagen: Das interessiert mich nicht.

Raus aus der Sozialromantik

Bardia Monshi argumentiert ebenfalls ökonomisch. Für ihn ist Gesundheit ein wesentlicher Teil der Wertschöpfung, denn eine Organisation hat Überlebensdruck und muss auch in der Bilanz gesund bleiben. Solange Gesundheit in den sozialromantischen Bereich geschoben wird, kann es nicht gelingen.

Die Mitarbeitenden zu gewinnen, hält Monshi für weniger schwierig, denn alle haben das Bedürfnis, gesund zu bleiben. Wer Mitte 30 in der Rushhour des Lebens steckt, braucht allerdings ein anderes Angebot als ein Lehrling. Zwar sagen in Umfragen viele, sie würden gern etwas fürs Nichtrauchen tun, und dann kommen nur wenige in die Kurse. Bindet man die Menschen aber gut ein, findet man wie in jeder guten Marketingstrategie meistens „den Köder, der dem Fisch schmeckt“.

Wo Verantwortung nie aufhört

Wo endet die Verantwortung des Einzelnen, und wo beginnt die des Unternehmens? Monshi antwortet bewusst provokant: „Die Eigenverantwortung hört nie auf.“ Er meint damit beide Seiten. Eine Führungskraft kann keinen Menschen gesund machen, das ist selbst für Ärztinnen und Ärzte schwierig. Sieht sie aber, dass jemand überlastet ist, ist es ihre Pflicht, irgendwann zu fragen, ob man etwas tun kann und was angepasst werden muss.

Monshi trennt dabei zwei Arten von Verantwortung. Die Ergebnisverantwortung kann niemand übernehmen, so lässt sich etwa nicht sicherstellen, dass ein suchtkranker Mensch nicht mehr trinkt. Die Prozessverantwortung dagegen, also dafür zu sorgen, dass der gute nächste Schritt entsteht, hört weder beim Unternehmen noch bei der einzelnen Person je auf.

Unter Druck gewinnt die Gewohnheit

Viele Menschen wissen genau, was ihnen guttut, und setzen es unter Druck trotzdem nicht um. Monshi erklärt das damit, dass Stress den Fokus verengt und wir auf die tiefstliegenden Gewohnheiten zurückgreifen. Von klein auf haben wir gelernt, alles zu erledigen und keine Fehler zu machen.

Sein Beispiel ist ein Meeting, bei dem man die Kamera ausschaltet und beim Zuhören eine Runde um den Häuserblock geht. Oft wäre das gar kein Thema, doch unter Stress traut man es sich nicht. Stattdessen gerät man in Metastress und macht sich noch dafür fertig, nicht gut zu funktionieren.

Dabei müssen wir nicht im Endlosrad bleiben, sagt Monshi. Er selbst hat über die Jahrzehnte Dinge abgesagt, die er sich nie erlaubt hätte, und die Katastrophen, die er sich ausgemalt hatte, blieben aus. Leicht sei es trotzdem nicht, und auch ihm gelinge es nicht immer.

„Es ist verblüffend, was man alles absagen kann.“

– Bardia Monshi

Mehr vom Selben

Und wenn aus dem Wunsch nach Ausgleich neue Selbstoptimierung wird? Monshi erzählt von Klient:innen mit Jobs von 40, 50 oder 60 Stunden, die zum Ausgleich für einen Triathlon trainieren und dort ihre Zeit ebenfalls optimieren wollen. Eine eindeutige Lösung gibt es nicht, aber eine Frage, die man sich immer wieder stellen kann: Ist Selbstoptimierung hier wirklich der nächste Schritt, oder ist es mehr vom Selben? Dazu passt seine Unterscheidung: „Recovery ist Erholung durch Ablenkung, aber Rest ist einfach Ausruhen.“

Führungskräfte können diese Frage ebenfalls stellen, indem sie beobachten, wie sich ihre Mitarbeitenden entwickeln, und die Erlaubnis vorleben, kurz über den eigenen Zustand Auskunft zu geben. Kürzlich erlebte Monshi ein Meeting, in dem eine Führungskraft sagte, es gehe ihr heute nicht ganz gut und sie lasse die Kamera aus. Niemand hatte damit ein Problem. Solche Dialoge braucht es, denn Gesundheit ist dynamisch.

Drei Konzentrationsräuber im Arbeitsalltag

KI, smarte Tools und digitale Dauerkommunikation sollen uns effizienter machen, und trotzdem fühlen sich viele erschöpft und abgelenkt. Daniela Ullmann beobachtet dabei immer wieder dieselben drei Themen.

Das erste ist die Dauererreichbarkeit, denn wir reagieren fast nur noch auf E-Mails und Chatnachrichten, auf einen Chat sogar noch schneller als auf eine Mail. Das zweite ist das ständige Wechseln zwischen Aufgaben. Im Gehirn passiert gar kein Multitasking, es springt in Millisekunden von einer Aufgabe zur nächsten, und die Produktivität kann dadurch laut Ullmann um bis zu 40 Prozent sinken.

Das dritte sind Meetingmarathons ohne Pausen und die Reizüberflutung. Nach der Arbeit geht die digitale Dauerbeschallung privat weiter. Daraus entsteht ein Kreislauf: Wer am Abend keine Ruhe findet, ist am nächsten Morgen nicht erholt und nimmt das in den nächsten Arbeitstag mit.

Was Unternehmen konkret tun können

Ullmanns erste Maßnahme sind geschützte Fokuszeiten. Viele tragen sie in den Kalender ein und werden dann doch unterbrochen. Geschützt heißt deshalb, dass der Nicht-stören-Modus normal ist und man ohne schlechtes Gewissen konzentriert arbeiten kann.

Die zweite Maßnahme sind Kommunikationsregeln. Durch die Chats kommunizieren wir fast nur noch synchron, und die Frage ist, ob wirklich jede Nachricht eine sofortige Antwort braucht. Hier beginnt für Ullmann digitale Selbstführung. Unterbrechungen lassen sich nicht vermeiden, ob du darauf reagierst, entscheidest du aber selbst.

Den Rahmen dafür schafft das Unternehmen, gemeinsam mit Team und Führungskraft. Dazu gehören Regeln zu Abwesenheit und Erreichbarkeit sowie eine klare Absprache, welcher Kanal für Dringendes gilt. Ist etwas wirklich dringend, wird angerufen statt gechattet.

Viel Potenzial sieht Ullmann auch in der Meetingkultur. Das beginnt bei Puffern zwischen zwei Terminen und reicht bis zu Walking Meetings, bei denen man Stress abbaut und andere Perspektiven bekommt. So etwas anzustoßen, ist für Ullmann auch ein Führungsthema.

Was deine Führungskraft im Urlaub signalisiert

Damit digitale Balance zur gemeinsamen Praxis wird, muss sie in der Kultur verankert sein und von oben angestoßen werden. Die Verantwortung beginnt für Ullmann ganz oben. Als Beispiele für Unternehmen, in denen das gelebt wird, nennt sie Microsoft und die Allianz.

Nur sind Führungskräfte unterschiedlich. Manche interessieren sich persönlich für das Thema und leben es ihrem Team vor, andere interessieren sich nicht dafür. „Das ist Fakt“, sagt Ullmann. In der Pflicht sind trotzdem alle, denn Führungskräfte haben eine Fürsorgepflicht, zumindest in Deutschland. Therapeut:in muss dafür niemand sein, doch zwischen den Zeilen zu lesen, gehört zum Führen dazu.

„Wie geht’s dir wirklich?“

Ullmann empfiehlt einen persönlichen, emotionalen Check-in. Gerade die Gen Z will, dass nicht nur nach der Zielerreichung gefragt wird, sondern auch: „Hey, wie geht’s dir wirklich?“ Oft spielen Themen mit, die mit der Arbeit nichts zu tun haben, etwa Krankheit, finanzielle Sorgen oder Eltern, die gepflegt werden müssen.

Mit psychologischer Sicherheit zeigt eine Führungskraft, dass sie da ist und man sich öffnen kann. Wie viel jemand dann tatsächlich zeigt, bleibt seine eigene Entscheidung. Wirksam ist es außerdem, wenn Führungskräfte von eigenen Erfahrungen mit mentaler Gesundheit erzählen, denn dann fühlen sich auch die Mitarbeitenden abgeholt.

Ganz ohne Eigenverantwortung geht es trotzdem nicht, wie Ullmann aus ihrer eigenen Zeit im BGM weiß.

„Man kann die tollsten Angebote haben, aber das heißt nicht, dass sie angenommen werden.“

– Daniela Ullmann

Vorbild bei der Erreichbarkeit

Beim Thema digitale Belastung beginnt das Vorbild bei der eigenen Erreichbarkeit. Ist eine Führungskraft dauernd erreichbar, auch im Urlaub, ist das eine unterbewusste Nachricht ans Team: Meine Führungskraft ist immer erreichbar, vielleicht muss ich das auch sein.

Auch Führungskräfte selbst brauchen Grenzen, gerade auf C-Level-Ebene, denn wer ständig unterbrochen wird, kann sich nicht konzentriert an ein Strategiepapier setzen. Wichtig ist Ullmann deshalb transparente Kommunikation im Team. Kommunikationszeiten, Abwesenheits- und Meetingregeln werden gemeinsam als neue Standards festgelegt. Erwartet die Führungskraft ständige Erreichbarkeit, gehört genau das angesprochen.

„Es geht nur miteinander.“

– Daniela Ullmann

Drei Stolpersteine nach der Evaluierung

Als die Pflicht zur Evaluierung psychischer Belastungen kam, hörte die AUVA immer wieder dieselben Fragen. Welche Verfahren gibt es, was muss ich machen und gibt es Checklisten? Viele waren zufrieden, sobald sie Befragung, Checkliste oder Workshop erledigt hatten. Für Klaus Wittig ist das der erste Stolperstein, die Fixierung aufs Verfahren, denn damit fängt die Arbeit erst an.

Aus seinem eigenen Bereich weiß er, wie schwer der nächste Schritt ist. Die Antworten kommen anonym zurück. Als er bei seinen Mitarbeitenden nachfragte, was dahintersteckt, kamen eher ausweichende Antworten: Das sei schon ein paar Monate her, damals sei gerade die Übersiedlung gewesen. So zerrinnt einem das Ergebnis manchmal zwischen den Fingern, bevor man überhaupt bei den Maßnahmen ist.

Der zweite Stolperstein liegt bei den Maßnahmen selbst, wenn man wieder nur auf das Individuum schaut. Dann heißt es schnell: Machen wir doch ein Resilienztraining. Gefragt sind aber die Verhältnisse, also die Arbeitsumgebung, die Arbeitsabläufe und Prozesse sowie das soziale Gefüge. Dort müssen die Maßnahmen ansetzen.

Den dritten Stolperstein beschreibt Wittig so: Eine Maßnahme, die schön formuliert und gut gemeint ist, aber keine verantwortliche Person und kein Zieldatum hat, bleibt meistens wirkungslos. Mit einem Fingerschnippen ist das nicht erledigt, es ist ein Prozess.

Abholen, wo der Betrieb steht

Julia Engelmann lenkt den Blick auf die kleinen Betriebe. Über 98 Prozent der österreichischen Betriebe sind KMU, während klassische Managementkonzepte wie das betriebliche Gesundheitsmanagement in einem anderen Setting entwickelt wurden. Ein Betrieb mit acht oder zehn Leuten im Burgenland hat andere Bedarfe als einer mit 300 Beschäftigten in Salzburg. Den einen Best-Practice-Weg gibt es deshalb nicht, und das Ziel der Strategie ist, die Betriebe dort abzuholen, wo sie stehen.

Dafür gibt es auf der Website „Gesundheit im Betrieb“ den BGM-Check. Mit einem kurzen Fragebogen erheben Betriebe niederschwellig ihren eigenen Stand. Sie erkennen, wo sie über den gesetzlichen Arbeitnehmer:innenschutz hinaus ansetzen können. Anschließend werden sie an passende Anlaufstellen und Angebote verwiesen.

Krankenstand allein ist keine Kennzahl

Woran erkennt man, dass BGM wirkt? Eva Höltl rät dringend davon ab, den Krankenstand als alleinige Kennzahl zu nehmen. Sie hat sich lange mit Fehlzeitenmanagement beschäftigt und weiß, dass Fehlzeiten von vielen Dingen abhängen, von angebotenen Maßnahmen vielleicht nur „über 14 Umwege“. Ihr Ansatz lautet, für jede Maßnahme vorher ein Ziel zu formulieren. Wer weiß, was er mit einer Maßnahme erreichen will, kann auch feststellen, ob sie Erfolg hatte oder nicht.

4 Prozent der Fälle, 40 Prozent des Volumens

Bei reglementierten Themen wie der Wiedereingliederung braucht es dagegen vernünftige Kennzahlen. Viele Beschäftigte sind nicht gesund und trotzdem in der Arbeit, und das Ziel ist, dass sie dort bleiben. Krebsdiagnosen nehmen laut Höltl auch bei unter 65-Jährigen rasant zu, gleichzeitig werden die Therapien besser.

In Österreich gibt es seit 2017 die Wiedereingliederungsteilzeit. Die Erste Bank ermöglicht schon seit 2013 allen 9.000 Mitarbeitenden, nach langer Erkrankung stufenweise bei vollen Bezügen zurückzukommen, bis zu vier Monate lang. Diese Daten nutzte der damalige Sozialminister für die Einführung der Wiedereingliederungsteilzeit.

Die Erwartung war, dass Mitarbeitende früher zurückkommen, wenn sie nicht warten müssen, bis sie acht Stunden schmerzfrei sitzen können, und vier Stunden schon gehen. Langzeiterkrankungen machen nur 4 Prozent aller Fälle aus, aber 40 Prozent des gesamten Volumens, und die Erste Bank hat sie halbiert. Für Höltl ist das eine Kennzahl, die man sich vorher überlegen kann und die dann auch eintritt.

Kein Lehrling soll herausfallen

Ein zweites Ziel betrifft die 100 Lehrlinge der Erste Bank. Das Gesundheitszentrum kümmert sich vor allem um ihre psychische Gesundheit, mit Mental Health Literacy und Peer-Interventionen. Oft sind es undiagnostizierte Dinge, die als auffälliges Sozialverhalten gesehen werden und zu disziplinären Konsequenzen führen.

Das Ziel ist, durch intensive Investition alle Lehrlinge zu behalten, weil sie sich gut und gesund entwickeln. Auch das Argument nach oben ist klar: Ein Unternehmen, das als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden will, schaut nicht zu, wenn junge Menschen aus einer Lehre herausfallen.

„Wir alle wissen, dass das nicht nur menschlich, sondern ökonomisch ein Wahnsinn ist.“

– Eva Höltl

Ihre Bilanz fällt deutlich aus: „Man muss sich kluge Ziele stecken.“ Eine Maßnahme einfach zu machen, weil sie den Leuten guttut, ist für sie legitim. Wer sich aber Ziele steckt, sollte vorher überlegen, wie er sie misst, dann gelingt das meistens auch.

Was zwischen den Angeboten passiert

Für Julia Engelmann liegt genau hier der Unterschied zwischen Einzelmaßnahme und verankertem BGM. Ein Input zur Stressbewältigung oder ein Rückenfit-Programm ist sinnvoll, das stellt sie nicht infrage. Strukturell verankert wird es erst als kontinuierlicher Prozess, in dem man Bedarfe erkennt, Ziele setzt und evaluiert. Denn die Bedarfe der Mitarbeitenden ändern sich.

Dafür braucht es klare Verantwortlichkeiten und gebündelte Ressourcen, denn BGM läuft nicht en passant mit. Entscheidend ist eine Arbeitsumgebung, die durch gelebte Vorbildfunktion und echte Beteiligung gesundheitsförderlich wird. Daraus entsteht eine Willkommenskultur für Gesundheit, die man im Unternehmen tatsächlich spürt.

„Nicht die Anzahl der Angebote ist das Tragende, sondern was auch zwischen den Angeboten passiert.“

– Julia Engelmann

Sieben Regeln auf einem Bierdeckel

Und wenn ein Unternehmen morgen anfangen will? Klaus Wittigs erste Erkenntnis lässt viele durchatmen: Für ein Managementsystem braucht es kein 100-seitiges Handbuch. Die Vision Zero kommt mit sieben goldenen Regeln aus, und „die haben auf einem Bierdeckel Platz“. Die erste Regel lautet: Führung leben. Daraus leitet Wittig drei einfache Schritte ab.

1. Verantwortung festlegen

Im ersten Schritt legt das Unternehmen fest, wer wofür verantwortlich ist, und zwar mit Befugnissen. Das schlägt die Brücke zur siebten goldenen Regel, der Beteiligung der Mitarbeitenden, auf Neudeutsch „Invest in people“.

2. Ehrlich hinschauen

Im zweiten Schritt prüft man ehrlich, ob die vorhandene Arbeitsplatzevaluierung samt der Evaluierung psychischer Belastungen noch aktuell ist und wo man ansetzen muss.

3. Umsetzen und in die Abläufe einbauen

Im dritten Schritt werden die Maßnahmen umgesetzt und in die Abläufe eingebaut, etwa dort, wo die Technik nicht passt oder Prozesse veraltet sind. Denn auch ein einfaches Managementsystem setzt irgendwann Staub an.

Kein Pokal fürs Regal

Für diesen Weg hat Wittig das AUVA-Gütesiegel „Sicher und gesund arbeiten“ ins Leben gerufen. Es ist „kein Pokal fürs Regal“, sondern eine Checkliste, mit der ein Unternehmen selbst prüft, wie weit es mit der Verankerung ist.

Am Anfang steht eine kostenlose Bestandsaufnahme online. Zeigen sich dabei Defizite, gibt es eine Gratisberatung. Wer es ernst nimmt, lässt sich von Expert:innen der AUVA begutachten.

Die Vision Zero gibt die Richtung vor, und das Gütesiegel kann für Wittig ein gutes Fahrzeug sein, um sich in diese Richtung zu bewegen. Das Rad muss dafür niemand neu erfinden.

Fazit: Gesundheit gehört in die Entscheidungen, nicht daneben

Zum Schluss antworteten die Gäste auf je ein Stichwort. Führungsverantwortung „ist Voraussetzung“, sagt Eva Höltl. Betriebliches Gesundheitsmanagement „gehört strukturell verankert“, sagt Julia Engelmann, und Eigenverantwortung ist für Daniela Ullmann „genauso wichtig wie Unternehmensverantwortung“.

Darin steckt die ganze Runde. Gute Vorsätze scheitern selten am Willen der Einzelnen, sondern daran, dass Gesundheit neben den eigentlichen Entscheidungen stattfindet. Sie scheitern auch, wenn eine Maßnahme niemandem gehört und vorher keiner festgelegt hat, woran man ihren Erfolg erkennt. Wo Gesundheit dagegen mitentscheidet und Führungskräfte vorleben, was sie erwarten, wird aus einer Aktion eine Struktur.

Foto: Ronny Lisker

→ Kläre, wer für Gesundheit verantwortlich ist, mit Befugnissen und mit einem Platz dort, wo entschieden wird.

→ Setz bei den Verhältnissen an, also bei Arbeitsumgebung, Abläufen und sozialem Gefüge, statt nur beim Verhalten.

→ Gib jeder Maßnahme eine verantwortliche Person, ein Zieldatum und ein Ziel, das du vorher festlegst und messen kannst.

→ Senke die Handlungsschwelle, damit Gesundes im Arbeitsalltag leicht erreichbar ist.

→ Leb als Führungskraft vor, was du erwartest, bei Erreichbarkeit, Fokuszeiten und im offenen Wort über das eigene Befinden.

→ Fang mit dem an, was es schon gibt: Arbeitsplatzevaluierung prüfen, BGM-Check machen, Gütesiegel-Bestandsaufnahme nutzen.

Welchen dieser Schritte geht dein Unternehmen als Erstes?

Die Gäste

Dr. Julia Engelmann ist Referentin im BMASGPK für die Nationale Strategie „Gesundheit im Betrieb“ (GiB). Sie arbeitet in der Abteilung für die Schnittstelle von Beschäftigung, Gesundheit und Alterssicherung.
Dr. Eva Höltl leitet das Gesundheitszentrum der Erste Bank und ist Vizepräsidentin der Österreichischen Gesellschaft für Arbeitsmedizin. Zudem ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Public Health der Medizinischen Universität Wien.
DI Klaus Wittig ist stellvertretender Abteilungsleiter der AUVA-Prävention und hat unter anderem das AUVA-Gütesiegel „Sicher und gesund arbeiten“ ins Leben gerufen.
Bardia Monshi ist Psychologe, hypnosystemischer Coach, Trainer, Speaker & Autor. Als Gründer und Geschäftsführer des Instituts für Vitalpsychologie begleitet er Menschen und Organisationen in ihrer mentalen, sozialen und organisationalen Vitalität.
Daniela Ullmann bringt 22 Jahre Erfahrung aus internationalen Konzernen wie Siemens, Tesla und Telefónica mit, davon vier Jahre im betrieblichen Gesundheitsmanagement bei Telefónica. Seit 2019 hat sie über 200 Impulsvorträge und Workshops für Unternehmen sowie Fach- und Führungskräfte gehalten.
Moderation: Marissa Jöbstl

Mehr über Dr. Bardia Monshi auf der Speaker-Seite.

Mehr über Daniela Ullmann auf der Speaker-Seite.

Über Windhund 365

Mit Windhund 365 holst du solche Health Events das ganze Jahr für alle Mitarbeitenden ins Unternehmen, live aus dem TV-Studio und mit Aufzeichnung.

So funktioniert Windhund 365