Einleitung: Warum Kennzahlen im BGM unverzichtbar sind

Viele Maßnahmen, wenig Messung

Gesundheitstage, Online-Kurse, Rückenschulen, psychische Gefährdungsbeurteilungen, BGM-Apps: In vielen Organisationen wird viel für die Gesundheit der Beschäftigten getan. Dennoch fehlt häufig eine strukturierte Evaluation. Maßnahmen werden eingeführt, verlängert oder beendet, oft auf Basis von Einzelmeinungen oder Bauchgefühl anstatt objektiven Daten.

Risiken eines BGMs ohne Kennzahlen

Ein BGM ohne Kennzahlen birgt mehrere Risiken:

• Fehlallokation von Budget (hoher Mitteleinsatz, geringe Wirkung)
• Geringe Akzeptanz in Geschäftsführung und Controlling („Nice-to-have“ statt strategischer Hebel)
• Schwierige Argumentation für zusätzliche Ressourcen
• Unklare Zielerreichung („Wir wissen nicht, ob es besser geworden ist“)
• Gefahr von Aktionismus statt strategischer Steuerung

Ohne belastbare Daten ist es schwer, den Mehrwert des BGMs gegenüber anderen Unternehmensbereichen zu begründen.

Nutzen eines strukturierten Kennzahlensystems

Ein gut aufgebautes Kennzahlensystem im BGM ermöglicht:

• Transparenz über Wirkung und Reichweite von Maßnahmen
• Priorisierung von Handlungsfeldern (z. B. psychische Belastung, Ergonomie, Führung)
• Systematische Steuerung entlang des BGM-Zyklus (Planung – Umsetzung – Evaluation – Anpassung)
• Stärkere Einbindung von Management und Betriebsrat durch nachvollziehbare Daten
• Argumentationshilfe bei Budget- und Personalentscheidungen

Kennzahlen machen aus lose verknüpften Einzelmaßnahmen ein strategisches, steuerbares BGM.

Grundlagen: BGM und Kennzahlen

Kurzdefinition Betriebliches Gesundheitsmanagement

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) umfasst alle strategischen und operativen Aktivitäten eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten langfristig zu erhalten und zu fördern. Es verbindet Arbeitsschutz, Gesundheitsförderung, Personalentwicklung und Führungskultur in einem systematischen, kontinuierlichen Prozess.

Rolle von Kennzahlen im Steuerungszyklus

BGM folgt idealerweise einem Steuerungskreislauf:

1. Analyse & Zieldefinition
2. Planung von Maßnahmen
3. Umsetzung der Maßnahmen
4. Evaluation & Anpassung

Kennzahlen spielen in allen Phasen eine Rolle:

• Analyse: Kennzahlen (z. B. Krankheitstage, Ergebnisse aus Befragungen) zeigen Handlungsfelder.
• Planung: Kennzahlen bilden die Basis für Zielgrößen (z. B. Senkung der AU-Quote um X %).
• Umsetzung: Laufende Kennzahlen zeigen, ob Maßnahmen angenommen werden (z. B. Teilnahmequoten).
• Evaluation: Vorher-Nachher-Vergleiche und Trends belegen Wirkung und Wirtschaftlichkeit.

SMARTe Ziele im BGM als Basis

Kennzahlen sind nur sinnvoll, wenn sie mit klaren Zielen verknüpft sind. Bewährt haben sich SMARTe Ziele:

• Spezifisch: klar und konkret (z. B. „Reduktion der AU-Tage aufgrund Muskel-Skelett-Erkrankungen“)
• Messbar: quantifizierbar durch Kennzahlen (z. B. AU-Tage pro Kopf)
• Attraktiv: relevant für Mitarbeitende und Unternehmen
• Realistisch: erreichbar unter den gegebenen Rahmenbedingungen
• Terminiert: mit einem eindeutigen Zeithorizont versehen

Beispiel:

„Wir reduzieren die durchschnittlichen Krankheitstage pro Beschäftigten im Bereich Produktion innerhalb von 24 Monaten um 10 %.“

Arten von Kennzahlen im BGM

Harte vs. weiche Kennzahlen

Harte Kennzahlen

• Sind in der Regel objektiv messbar und zahlenbasiert.
• Beispiele:
  • Anzahl der Arbeitsunfähigkeitstage
  • Anzahl von Arbeitsunfällen
  • Fluktuationsrate
  • Renteneintrittsalter
  • Nutzungszahlen von BGM-Apps
• Typische Datenquellen: HR-Systeme, Zeiterfassung, Unfallmeldungen, Versicherungs- und Krankenkassendaten, Nutzungsstatistiken digitaler Tools.

Weiche Kennzahlen

• Erfassen subjektive Wahrnehmungen oder kulturelle Aspekte.
• Beispiele:
  • Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation
  • Wahrnehmung der Gesundheitskultur
  • Einschätzung der psychischen Belastung
  • Feedback zu konkreten Maßnahmen
• Typische Datenquellen: Mitarbeiterbefragungen, Fokusgruppen, Interviews, qualitative Beobachtungen, Feedbackrunden.

Beide Arten sind wichtig: Harte Kennzahlen liefern eine „harte Währung“ für Management und Controlling, weiche Kennzahlen zeigen, warum sich bestimmte Entwicklungen ergeben und wie Kultur und Wahrnehmung sich verändern.

Kurzfristig vs. langfristig messbare Kennzahlen

Kurzfristig messbare Kennzahlen

• Reagieren meist schnell auf neue Maßnahmen.
• Können oft innerhalb von Wochen oder wenigen Monaten erhoben werden.
• Beispiele: Teilnahmequoten, Zufriedenheitswerte nach Maßnahmen, Bekanntheit von Angeboten.

Langfristig messbare Kennzahlen

• Reagieren verzögert, da sie von vielen Faktoren beeinflusst werden (z. B. medizinische Entwicklungen, Arbeitsmarkt).
• Wirkungen sind meist erst nach längerer Zeit (12–36 Monate oder mehr) klar erkennbar.
• Beispiele: Krankheitstage, Fluktuation, Renteneintrittsalter, ROI.

Konkrete KPIs im BGM (mit Zuordnung)

Im Folgenden werden die im Ausgangstext genannten Kennzahlen systematisch zugeordnet und um weitere sinnvolle KPIs ergänzt. Zusätzlich ist jeweils markiert, ob es sich überwiegend um harte (H) oder weiche (W) Kennzahlen handelt.

Kurzfristige Kennzahlen

a) Teilnahme und Reichweite von Maßnahmen (überwiegend harte Kennzahlen)

• Teilnahmequote an Maßnahmen (H)
• Umsetzungsquote von Maßnahmen (H)
• Anzahl der Angebote im BGM (H)
• Nutzungsstatistiken für digitale Ergänzungsprogramme wie BGM-Apps oder Webplattformen (H)
• Anzahl der durchgeführten Wiedereingliederungsgespräche (H)

b) Wahrnehmung, Wissen und Zufriedenheit (überwiegend weiche Kennzahlen)

• Persönliche Rückmeldungen zu Maßnahmen durch Mitarbeitende (W)
• Mitarbeiterzufriedenheit mit BGM-Angeboten, gemessen durch Befragungen (W)
• Wissen über die vorhandenen Angebote, gemessen durch Befragungen (W)
• Wahrgenommene Unterstützung durch Führungskräfte im Hinblick auf Gesundheit (W)

c) Arbeitsschutz und Prävention (überwiegend harte Kennzahlen)

• Anzahl der Begehungen für Arbeitssicherheit (H)
• Anzahl der durchgeführten psychischen Gefährdungsbeurteilungen (H)

d) Ergänzende kurzfristige KPIs (Beispiele)

• Anmelde- vs. Teilnahmequote (No-Show-Rate) bei BGM-Maßnahmen (H)
• Durchschnittliche Zufriedenheitswerte (z. B. auf einer Skala von 1–5) für einzelne Maßnahmen (W)
• Anzahl der Vorschläge für Gesundheitsmaßnahmen aus der Belegschaft (W/H)
• Nutzungsquote von ergonomischen Hilfsmitteln (z. B. höhenverstellbare Tische) in Pilotbereichen (H/W)

Langfristige Kennzahlen

a) Gesundheit und Fehlzeiten (harte Kennzahlen)

• Krankheitstage pro Mitarbeitenden (H)
• Anzahl der Langzeiterkrankten (H)
• Anzahl von Arbeitsunfällen (H)
• Medizinische Tests im Jahresvergleich, z. B.: (H)
  • Blutdruckwerte
  • Körperfettanteil / Muskelmasse
  • Blutzuckerwerte
  • Rücken- oder Herz-Kreislauf-Risikoprofile

b) Beschäftigtenstruktur und Verweildauer (harte Kennzahlen)

• Renteneintrittsalter (H)
• Fluktuationsrate (H)
• Retention Rate (Bindung bestehender Mitarbeitender, z. B. Verbleib nach X Jahren) (H)

c) Produktivität und Leistung (harte Kennzahlen)

• Produktivitätsrate durch Vorher-Nachher-Vergleiche (H)
• Kennzahlen zu Qualität/Fehlerquoten (H)
• Kennzahlen zu Liefer- und Durchlaufzeiten (H)

d) Wirtschaftlichkeit (harte Kennzahlen)

• Return on Investment (ROI) des BGMs (H)
• Verhältnis von BGM-Kosten zu eingesparten Fehlzeitenkosten (H)

e) Präsentismus und Arbeitsfähigkeit (Mischform H/W)

• Verringerung von Präsentismus (z. B. weniger „krank zur Arbeit kommen“) (W/H, meist über Befragungen erhoben)
• Ergebnisse von Work-Ability-Indizes oder vergleichbaren Instrumenten (H/W)

Erweiterte Kennzahlen im BGM

Ergänzend sind in der Praxis weitere Kennzahlen hilfreich:

• Employer Branding & Attraktivität:
  • Bewerberzahl pro ausgeschriebener Stelle (H)
  • Rückmeldungen in Mitarbeiterbefragungen zum Thema „Attraktivität als Arbeitgeber“ (W)
• Führung & Kultur:
  • Wahrgenommene Gesundheitsorientierung der Führungskräfte (W)
  • Anteil der Führungskräfte, die Gesundheitsgespräche durchführen (H)
• Nutzung von Unterstützungsangeboten:
  • Inanspruchnahme von Employee Assistance Programs (EAP) oder Beratungsangeboten (H)

Teilnahme an Resilienz- oder Stressmanagementtrainings (H)

Datenerhebung und -auswertung

Welche Datenquellen für welche Kennzahl?

Typische Datenquellen im BGM sind:

• HR-Systeme (z. B. Personaldaten, Fluktuation, AU-Daten)
• Zeiterfassungssysteme (Fehlzeiten, Überstunden)
• Arbeitsschutz- und Unfallstatistiken
• Betriebsärztlicher Dienst und arbeitsmedizinische Untersuchungen
• Krankenkassen-Reports (sofern in aggregierter Form verfügbar)
• BGM-Tools (Apps, Plattformen, Gesundheitsportale)
• Mitarbeiterbefragungen (online/offline)
• Protokolle aus Gefährdungsbeurteilungen (physisch und psychisch)
• Teilnahme- und Feedbacklisten von Maßnahmen

Methoden: Wie werden Daten erhoben?

• Standardisierte Mitarbeiterbefragungen:
  Erfassung von Zufriedenheit, Belastung, Kultur, Führung, Gesundheitsverhalten (anonym, regelmäßig wiederholt).
• Gefährdungsbeurteilungen (inkl. psychischer Belastungen):
  Systematische Ermittlung von Belastungsfaktoren, z. B. Arbeitsmenge, Handlungsspielraum, soziale Unterstützung.
• Interviews und Fokusgruppen:
  Vertiefende qualitative Einblicke in Ursachen und Zusammenhänge.
• Digitale Tools:
  Nutzungsstatistiken von BGM-Apps, Onlinekursen, Gesundheitsportalen, E-Learning-Plattformen.
• HR- und Controllingdaten:
  Auswertung von Fehlzeiten, Fluktuation, Produktivität, Kostenstrukturen.

Datenschutz und Anonymität

Gesundheits- und Personaldaten sind besonders sensibel. Wichtige Grundsätze:

• Erhebung und Auswertung möglichst in anonymisierter oder pseudonymisierter Form
• Aggregation von Daten auf Gruppenebene (z. B. Abteilung, Standort), keine Rückschlüsse auf Einzelpersonen
• Transparente Kommunikation gegenüber Mitarbeitenden, welche Daten zu welchem Zweck erhoben werden
• Einbindung von Datenschutzbeauftragten, Betriebsrat und ggf. Betriebsarzt
• Klare Lösch- und Aufbewahrungsfristen

Nur wenn Mitarbeitende Vertrauen in den Umgang mit ihren Daten haben, werden sie bereit sein, an Befragungen teilzunehmen und sensible Informationen zu teilen.

Interpretation: Trends, Vorher-Nachher-Vergleiche, Benchmarks

Kennzahlen werden erst durch Interpretation wertvoll:

• Trendanalyse: Entwicklung über mehrere Zeitpunkte (z. B. jährliche AU-Quote)
• Vorher-Nachher-Vergleich: Wirkung spezifischer Maßnahmen (z. B. vor/nach Einführung einer Rückenschule)
• Soll-Ist-Vergleich: Abgleich mit definierten Zielen
• Interne Benchmarks: Vergleich zwischen Bereichen, Standorten, Zielgruppen

Externe Benchmarks: Vergleich mit branchentypischen Werten (nur sinnvoll, wenn valide Datenquellen vorliegen)

Wirtschaftlichkeit und Nutzen: ROI im BGM

Grundprinzip des Return on Investment im BGM

Der Return on Investment (ROI) beschreibt das Verhältnis von erzieltem Nutzen zu eingesetzten Kosten. Im BGM geht es vor allem um:

• Einsparungen durch reduzierte Fehlzeiten und weniger Unfälle
• Vermeidung kostenintensiver Langzeiterkrankungen
• Produktivitätsgewinne durch leistungsfähigere, motivierte Mitarbeitende

Formel (vereinfacht):

ROI = (Nutzen – Kosten) / Kosten

Rechenlogik: vereinfachtes Beispiel

Beispiel (stark vereinfacht, reine Rechengröße):

• Anzahl Mitarbeitende: 500
• Durchschnittliche Fehlzeitenreduktion: 2 Tage pro Mitarbeitenden und Jahr
• Durchschnittliche Kosten pro Fehltag (inkl. Lohn, Produktivitätsverlust etc.): 300 €
• Gesamteinsparung: 500 Mitarbeitende × 2 Tage × 300 € = 300.000 €
• Jährliche BGM-Kosten (Personal, Maßnahmen, Tools): 150.000 €

ROI = (300.000 € – 150.000 €) / 150.000 € = 1,0 = 100 %

Interpretation: Jeder investierte Euro ins BGM generiert – in diesem Beispiel – einen zusätzlichen Euro Nutzen in Form von eingesparten Fehlzeitenkosten.

Wichtig: Solche Berechnungen sind Modellrechnungen und sollten transparent als Annäherung kommuniziert werden. Zudem gibt es viele positive Effekte des BGMs (z. B. Arbeitgebermarke, Motivation), die sich nur bedingt monetär abbilden lassen.

Zusammenhang zwischen Kennzahlen, Produktivität, Arbeitgeberattraktivität und Retention

Kennzahlen im BGM wirken auf verschiedene Ebenen:

• Produktivität: Weniger Fehlzeiten, weniger Präsentismus, höhere Leistungsfähigkeit.
• Arbeitgeberattraktivität: Positiv wahrgenommenes BGM erhöht die Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt.
• Retention: Gesunde und wertgeschätzte Mitarbeitende bleiben eher im Unternehmen.
• Kultur: Kennzahlen zeigen, ob Gesundheitsorientierung tatsächlich im Alltag ankommt.

So entsteht ein wirtschaftlicher und kultureller Mehrwert, der über die reine Reduktion von Krankheitstagen hinausgeht.

Qualitative Indikatoren und Beobachtungen im Alltag

Kennzahlen sind wichtig – aber nicht alles. Viele Wirkungen des BGMs zeigen sich im Alltag durch kleine, oft informelle Veränderungen. Diese qualitativen Signale ergänzen das Zahlenbild und helfen, Kulturveränderungen zu erkennen.

Beobachtungsfragen: Zeigt Ihr BGM bereits Wirkung?

Nachfolgende Fragen können als „Beobachtungsradar“ dienen:

Ausstattung und Ergonomie

• Haben die Beschäftigten nach besserer Ausstattung gefragt?
  • z. B. bessere Bürostühle
• Wurde der Wunsch nach ergonomischen Hilfsmitteln laut?
  • z. B. Handgelenkauflagen, Laptop-Ständer, Gymnastikbälle
• Erkennen Sie, dass die Arbeitsplätze besser eingerichtet sind?
  • Bildschirm auf richtiger Höhe, Maus und Tastatur im passenden Abstand
• Sehen Sie Hilfsmittel wie Faszienbälle in Reichweite der Arbeitsplätze?

Bewegung im Arbeitsalltag

• Nutzen die Beschäftigten die Stehtische (falls vorhanden) und stehen mehrmals am Tag?
• Wird die bewegte Pause durchgeführt? Wenn ja, von wie vielen Beschäftigten?
• Stiegenhaus oder Lift? Können Sie einen Trend hin zu mehr Bewegung erkennen?

Gemeinsame Aktivitäten und Angebote

• Gibt es regelmäßige Lauf-, Fußball- oder Tennistreffs? Steigen die Teilnehmerzahlen?
• Wenn Sie an Veranstaltungen wie einem Firmenlauf teilnehmen: Wie viele Personen haben sich angemeldet?
• Werden Gesundheitsangebote wie Checkups genutzt?

Ernährungsverhalten und Pausenkultur

• Wie wird der Obstkorb angenommen? Wie schnell leert er sich im Vergleich zu vorhandenen Süßigkeiten-Automaten?
• Wie verbringen die Beschäftigten die Mittagspause?
  • Wird die eigene Betriebsküche genutzt, um gesunde Speisen zuzubereiten?
• Setzen Mitarbeitende gelegentlich etwas aus den angebotenen Kursen um?
  • z. B. ein gesundes Rezept oder eine Auflockerungsübung zwischendurch

Mobilität

• Steigt die Anzahl der Fahrradfahrer?
  • Werden die Fahrradständer voller, kommen mehr Beschäftigte mit dem Rad zur Arbeit?

Diese Beobachtungen liefern qualitative Hinweise darauf, ob sich Gesundheitsverhalten, Einstellungen und Kultur im Unternehmen tatsächlich verändern.

Zusammenspiel von qualitativen Signalen und quantitativen Kennzahlen

Die Stärke entsteht aus der Kombination:

• Quantitative Kennzahlen zeigen, dass sich etwas verändert (z. B. weniger AU-Tage, höhere Teilnahmequoten).
• Qualitative Beobachtungen zeigen, wie sich Verhalten und Kultur verändern (z. B. mehr Bewegung, gesündere Mittagspausen).

Beispiel:
Sinkende AU-Tage bei gleichzeitiger Zunahme von Bewegungspausen, Nutzung von ergonomischen Hilfsmitteln und aktiver Pausengestaltung stützen die Annahme, dass BGM-Maßnahmen wirksam sind – und nicht nur zufällig andere Faktoren eine Rolle spielen.

Praxisorientierter Leitfaden: Kennzahlensystem im eigenen Unternehmen einführen

Sechs Schritte zum Kennzahlensystem

Schritt 1: Ziele definieren

• Welche strategischen Ziele verfolgt Ihr Unternehmen mit BGM?
• Beispiele: Reduktion von Fehlzeiten, Verbesserung der psychischen Gesundheit, Stärkung der Arbeitgeberattraktivität.
• Formulieren Sie diese Ziele SMART.

Schritt 2: Relevante Kennzahlen auswählen

• Leiten Sie aus den Zielen passende KPIs ab (max. 10–15 Kernkennzahlen).
• Stellen Sie sicher, dass sowohl kurzfristige als auch langfristige Kennzahlen berücksichtigt werden.
• Berücksichtigen Sie harte und weiche Kennzahlen.

Schritt 3: Datenquellen und Erhebungsrhythmus festlegen

• Für jede Kennzahl: Woher kommen die Daten (HR, Befragung, App, Unfallstatistik etc.)?
• Wie häufig werden sie erhoben (monatlich, quartalsweise, jährlich)?
• Wer ist für die Datenerhebung verantwortlich?

Schritt 4: Verantwortlichkeiten klären

• Benennen Sie eine zentrale verantwortliche Stelle (z. B. BGM-Koordination).
• Definieren Sie Schnittstellen zu HR, Controlling, Arbeitsschutz, Betriebsarzt, IT.
• Klären Sie Rollen: Wer liefert Daten? Wer wertet aus? Wer berichtet?

Schritt 5: Reporting und Kommunikation aufsetzen

• Gestalten Sie ein verständliches Reporting (z. B. Dashboard, Kennzahlenbericht).
• Zielgruppen: Geschäftsführung, Führungskräfte, Betriebsrat, ggf. Belegschaft.
• Vereinbaren Sie einen festen Reporting-Turnus.

Schritt 6: Maßnahmen ableiten und nachsteuern

• Leiten Sie aus den Kennzahlen konkrete Entscheidungen ab (Start, Anpassung, Beendigung von Maßnahmen).
• Nutzen Sie Vorher-Nachher-Vergleiche zur Wirkungsbewertung.
• Justieren Sie Kennzahlen und Ziele regelmäßig nach, wenn sich Rahmenbedingungen ändern.

Do’s and Don’ts zur praktischen Umsetzung

Do’s

• Wenige, relevante Kennzahlen statt „Datenfriedhof“
• Kombination aus harten und weichen Kennzahlen
• Transparente Kommunikation der Ziele und Kennzahlen
• Frühzeitige Einbindung von Geschäftsführung und Betriebsrat
• Regelmäßige Überprüfung der Kennzahlen auf Relevanz

Don’ts

• Kennzahlen ohne klare Ziele definieren
• Kennzahlen isoliert interpretieren, ohne Kontext und qualitative Hinweise
• Einzelne Abteilungen „an den Pranger stellen“
• Datenschutzanforderungen vernachlässigen
• Kennzahlen nur einmalig erheben und danach nicht weiter nutzen

Checkliste: Ist Ihr Kennzahlensystem im BGM gut aufgestellt?

Nutzen Sie die folgende Checkliste zur Selbstprüfung:

• Es existieren klar formulierte, SMARTe BGM-Ziele.
• Für jedes Ziel sind passende Kennzahlen definiert.
• Es gibt eine ausgewogene Mischung aus kurzfristigen und langfristigen Kennzahlen.
• Harte und weiche Kennzahlen werden kombiniert.
• Datenquellen sind für alle Kennzahlen eindeutig festgelegt.
• Der Erhebungsrhythmus (z. B. monatlich, quartalsweise, jährlich) ist definiert.
• Verantwortlichkeiten für Datenerhebung, -auswertung und Reporting sind geklärt.
• Datenschutz und Anonymität sind geregelt und kommuniziert.
• Es existiert ein regelmäßiges BGM-Reporting für Management und relevante Gremien.
• Kennzahlen werden aktiv zur Ableitung und Anpassung von Maßnahmen genutzt.
• Qualitative Beobachtungen aus dem Arbeitsalltag ergänzen die Zahlenanalyse.
• Das Kennzahlensystem wird mindestens einmal jährlich überprüft und bei Bedarf angepasst.

Fazit und Ausblick

Kennzahlen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement sind kein Selbstzweck, sondern ein zentrales Steuerungsinstrument. Sie machen den Erfolg von Maßnahmen sichtbar, schaffen Transparenz und liefern eine belastbare Grundlage für Entscheidungen. Kurzfristige Kennzahlen zeigen, ob Angebote ankommen und genutzt werden, langfristige Kennzahlen belegen nachhaltige Wirkungen auf Gesundheit, Produktivität und Wirtschaftlichkeit.

Gleichzeitig braucht es den Blick über die Zahlen hinaus: Beobachtungen im Arbeitsalltag, Veränderungen in der Pausenkultur, Nutzung ergonomischer Hilfsmittel oder wachsende Beteiligung an Gesundheitsaktionen sind wichtige Signale eines Kulturwandels. Erst die Kombination aus Kennzahlen und qualitativen Eindrücken ermöglicht eine ganzheitliche Bewertung des BGMs.

Für die Zukunft gilt: BGM wird dort erfolgreich sein, wo es konsequent strategisch ausgerichtet, datenbasiert gesteuert und kulturell verankert ist. Ein durchdachtes Kennzahlensystem ist dafür ein unverzichtbarer Baustein – und der Schlüssel, um aus „wir machen etwas für Gesundheit“ ein nachweislich wirksames, wirtschaftlich sinnvolles BGM zu machen.

Key Takeaways

• BGM ohne Kennzahlen bleibt ein kaum belegbarer Kostenblock; Kennzahlen machen Wirkung und Wirtschaftlichkeit sichtbar.
• Harte Kennzahlen (z. B. Krankheitstage, Unfälle, Fluktuation) und weiche Kennzahlen (z. B. Zufriedenheit, Kultur) ergänzen sich gegenseitig.
• Kurzfristige Kennzahlen (z. B. Teilnahmequoten, Feedback) zeigen schnelle Effekte, langfristige Kennzahlen (z. B. AU-Tage, ROI) belegen nachhaltige Wirkung.
• Ein gutes Kennzahlensystem basiert auf SMARTen Zielen, klaren Datenquellen, definierten Verantwortlichkeiten und regelmäßigem Reporting.
• Qualitative Beobachtungen im Alltag (z. B. Nutzung von Stehtischen, gesündere Pausen, mehr Bewegung) sind wichtige Indikatoren für Kulturveränderung.
• ROI-Betrachtungen im BGM orientieren sich an der Gegenüberstellung von BGM-Kosten und Einsparungen durch reduzierte Fehlzeiten und höhere Produktivität.
• Erfolgreiches BGM verbindet Kennzahlen, Kulturarbeit und Kommunikation – und wird als strategischer Hebel für Gesundheit, Motivation und Unternehmensperformance verstanden.